1. 案例一頁摘要（30 秒速讀版）
台茂工務部電梯系統修繕件數半年內從 6 件飆升到 18 件，外包維修費暴增 4.5 倍；同時，資本支出排程表揭露 3 項「高風險」核心設備（電梯主機、空調冰水主機、受變電主變壓器）剩餘壽命都不到 1 年，合計汰換需求 8,000 萬元——已經超過工務部 2026 年度全年預算（7,200 萬元）的 111%，而工務部 2025 年才剛實際超支 9.6%。
這不是「要不要修電梯」的小問題，而是「錢從哪裡來」的跨部門資源重配問題。 你要用 4 份資料交叉驗證「急迫性有多真」，再提出一次到位／分年汰換／大修續用三種方案給總經理室做決策。
2. 情境背景與四個量化錨點
台茂工務部近半年被電梯搶修追著跑：每個月的維修工單愈開愈多，保養排程被迫往後延，形成「愈修愈忙、愈忙愈修不完」的惡性循環。與此同時，資本支出排程表點名了 3 項瀕臨壽命終點的核心心臟設備，汰換總價逼近全年預算——工務部經理必須向總經理室提出方案，說明到底該提前汰換還是繼續搶修續命，以及這筆錢誰來出。
四個量化錨點
| # | 錨點 | 數字 | 資料來源 |
|---|---|---|---|
| 1 | 電梯修繕件數半年暴增 3 倍 | 2026-01 至 2026-06：6 → 9 → 11 → 14 → 16 → 18 件 | G5-1 |
| 2 | 外包維修費暴增 4.5 倍，且搶修排擠保養 | 25 萬元 → 112 萬元（4.48 倍）；預防保養完成率同步從 90% 降至 75%（下滑 15 個百分點） | G5-1 |
| 3 | 3 項高風險設備汰換合計 8,000 萬元＝年度預算 111% | B1棟2號電梯主機 1,200 萬｜3F 中央空調 1 號冰水主機 3,200 萬｜中央變電站 2 號主變壓器 3,600 萬；2026 年度預算約 7,200 萬元 | G5-2、G1-3 |
| 4 | 主管決策兩難：提前汰換 vs 搶修續命，錢從哪裡來 | 工務部 2025 年度已實際超支 9.6%（預算 6,800 萬、實際 7,450 萬） | G1-3 |
這四個錨點串成一條完整的因果鏈：修繕件數上升（現象）→ 外包費暴增＋保養完成率下滑（惡性循環的證據）→ 資本支出排程表判定同一台設備「剩餘壽命 0.5 年」（工程壽命模型印證現象）→ 8,000 萬缺口 vs 既有預算已超支（資源限制）。你的分析與提案必須完整走過這條因果鏈，而不是只挑其中一段。
3. 資料檔清單與每檔重點欄位說明
| 檔案 | 重點欄位 | 這份資料回答什麼問題 |
|---|---|---|
G5-1_工務能源維修月報.csv/.md | 年月、系統類別、修繕件數、預防保養完成率_%、能耗_度、外包維修費_元 | 電梯（及其他 4 大系統）修繕頻率與外包費是否異常？保養完成率有沒有被搶修排擠？ |
G5-2_設備汰換資本支出排程表.csv/.md | 設備名稱、樓層、建置年份、預期壽命_年、剩餘壽命_年、建議汰換年度、預估資本支出_萬元、風險等級 | 哪些設備剩餘壽命最短、風險最高？汰換要花多少錢、大概要編在哪一年？ |
G1-3_部門預算執行差異表.csv/.md | 部門、2025預算_萬元、2025實際_萬元、達成率_%、2026H1預算_萬元、2026H1實際_萬元、H1執行率_% | 工務部過去是否超支？2026 年度大概可用預算是多少？ |
C3_經營會議紀錄.md（三次會議合輯：2025-11／2026-02／2026-05） | 逐次會議發言重點與決議事項 | 跨部門協調現況如何？（招商 vs 工務就改裝時程互相究責）工務部電梯異常是否已在會議上被提及？ |
G5-3_電梯維修工單明細_補充.csv/.md（延伸練習用） | 工單編號、日期、設備名稱、樓層、故障類型、停機時數_小時、維修費_元、是否假日或夜間緊急 | 延伸練習：74 筆工單明細，把 G5-1 的月報加總「鑽」回逐筆工單，驗證高風險設備的占比與緊急搶修單價 |
注意：G5-3 為課程補充模擬資料，不是 Work Brief 指定資料，正式分析請只用前四份。
4. 完整 Work Brief（與投影片一字不差）
請完成《2027 高風險設備汰換與資金缺口提案》： 1. 只用 G5-1、G5-2、G1-3、C3；先核對件數與費用。 2. 用維修趨勢驗證 3 項高風險設備急迫性，列證據。 3. 比較「提前汰換 vs 持續搶修」成本與停機風險。 4. 提出 A 一次到位、B 分年汰換、C 大修續用三案。 5. 輸出 2 頁 memo＋分年資金表；不確定處標示。
5. 20 分鐘上機流程指引
0–5 分｜交代 Brief
本段重點：
- 先讀一次 Work Brief，注意「只用這 4 份資料」——這是刻意設計的邊界，用來測試 AI（與你）會不會自己腦補、亂用其他資料源。
- 「先核對件數與費用」是 Brief 第一句話，不是客套，這句話是要你先做資料勾稽，不要一上來就寫結論。
- 記住兩個關鍵數字：「半年電梯修繕件數 6 件變 18 件」「3 項高風險設備要花 8,000 萬」。
檢查點：AI（或你）的第一步輸出裡，是否明確找到並覆誦這兩個錨點（6→18 件、8,000 萬）？如果 AI 一開始就跳過核對、直接生成建議書，代表要回頭修正（詳見第 7 節翻車點）。
5–14 分｜執行分析
本段重點：
- 觀察 AI 怎麼處理「用維修趨勢驗證急迫性」——好的分析應該把 G5-1 的月度趨勢（件數上升、保養完成率下滑）跟 G5-2 的「剩餘壽命 0.5 年」判定做交叉引用，而不是各自獨立陳述。
- 你可以追問 AI：「你排序這 3 項高風險設備的依據是什麼？」——好答案應該是可回查的（剩餘壽命由短到長、或資本支出由大到小、或風險等級＋停機影響面綜合排序），而不是「AI 覺得重要」的黑箱排序。
- 留意 G1-3：工務部 2025 已經超支 9.6%，這代表「跟工務部自己的年度預算要 8,000 萬」根本要不到，必須往上一層（總經理室／財務）要資源。
檢查點：
- 排序依據是否透明、可回查（能不能指出用了哪個欄位、什麼邏輯排序）？
- 是否正確算出 8,000 萬 ÷ 7,200 萬 = 111%，而不是隨口說「超支很多」？
- 是否有引用 C3 會議紀錄佐證跨部門協調現況（招商 vs 工務互相究責）？
14–20 分｜主管修正
本段重點：
- 這階段請你模擬「主管拿到 AI 初稿後怎麼追問、怎麼修正」，至少對 AI 追問一次：「不確定處你有沒有標示出來？」「A/B/C 三案的停機風險你怎麼估的，是不是純猜測？」
- 「2 頁 memo」是硬性交付格式限制，AI 常常寫成 5、6 頁的流水帳，你要練習怎麼要求 AI 壓縮、聚焦在「決策者要看的東西」。
- 分年資金表要能對應 A／B／C 三案的現金流節奏差異，不是三案共用同一張表。
成品檢查：
- 2 頁決策 memo：是否包含背景（4 個錨點）、3 案比較、建議與待決事項？
- 三案分年資金表：A（一次到位）應該是單年度 8,000 萬集中支出；B（分年汰換）應該把 3 項設備依風險與資本支出拆到 2027–2029 或更長；C（大修續用）應該呈現「每年持續投入搶修／大修費用、但仍保留汰換伏筆」的現金流節奏，三案要能一眼看出現金流差異。
- 「不確定處」是否有明確標示（例如：大修續用的年限估算、搶修成本外推假設）？
6. 埋梗解答（做完再對答案）做完再看
(a) 惡性循環的證據鏈——落後指標 vs 領先指標 G5-1 顯示電梯系統修繕件數自 2026-02 起連續 4 個月上升（9→11→14→16 件），到 2026-06 達 18 件，較 2026-01（6 件）成長 3 倍；同一期間預防保養完成率同步下滑 15 個百分點（90%→75%）。這是典型的惡性循環：搶修排擠保養排程，設備狀況持續惡化，形成「愈修愈忙、愈忙愈修不完」的迴圈。外包維修費暴增 4.48 倍（25 萬→112 萬元）是落後指標——反映的是已經發生的損害；而 G5-2 判定「B1棟2號電梯主機」剩餘壽命僅 0.5 年、風險等級「高」，是領先指標——來自工程壽命模型的預測。兩者指向同一台設備，形成完整證據鏈：不是 AI 湊巧編出兩個數字很像，而是「現象」與「模型判定」互相印證。
(b) 8,000 萬不是工務部自己的問題 3 項高風險設備分屬電梯、空調主機、受變電三大「心臟系統」——一旦故障影響的不是單一櫃位，而是整棟垂直動線、整層冷房或整館供電。8,000 萬元已經是 2026 年度預算（約 7,200 萬）的 111%，光這 3 項就吃掉整年預算還不夠，且還有其餘 27 項設備排隊等汰換。再加上 G1-3 顯示工務部 2025 年度已實際超支 9.6%（預算 6,800 萬、實際 7,450 萬），結論很清楚：這筆錢不能期待工務部從既有年度預算框架內獨力吸收，需要總經理室與財務部門啟動跨部門資源重配（例如專案貸款、分年攤提、或動用其他部門結餘）。如果你的提案只寫「建議工務部編列預算因應」，這就是沒有讀懂資料限制的訊號。
(c) C3 會議紀錄裡的組織問題，正是提案要解的題 C3-2（2026 年 2 月會議）記錄招商部經理與工務部經理就 1F 美妝櫃改裝時程延誤互相究責——招商部說工務部排程太慢，工務部說招商部沒有提前告知消防審查需求，總經理最終裁示「兩部門會後另行協調」，並未做出具體結論。這段看似跟電梯無關的插曲，其實正是「跨部門協調缺乏機制」這個組織問題的縮影，恰好呼應 8,000 萬缺口提案中「錢從哪裡來、誰來拍板」的核心矛盾——如果連一個櫃位改裝的施工排程都要吵到總經理裁示，8,000 萬的資本支出決策，沒有明確的跨部門決策機制與資源分配流程，同樣的爭議只會重演。好的提案應該點出「需要建立跨部門資本支出決策機制」，而不只是計算數字。
7. 常見翻車點與修正方法
| 翻車點 | 症狀 | 修正提示 |
|---|---|---|
| 30 項設備全列成流水帳，不排序 | AI 把 G5-2 30 列設備原封不動列出來，沒有聚焦在 3 項高風險設備 | 「Brief 只要你驗證『3 項高風險設備』的急迫性，不是要你重新謄一次 30 列的表——資料庫裡的東西不用整個倒出來，你的價值在於篩選跟排序。」 |
| 只數故障次數，忽略停機影響面 | AI 用「修繕件數最多」當排序依據，把電梯排在空調、消防之後 | 「修繕次數多不代表最急迫——電梯故障影響的是垂直動線與消防避難，空調故障影響冷房，這兩個的『停機衝擊面』完全不同量級，你的排序邏輯有沒有把這個放進去？」 |
| 把模擬維修費當真實報價使用 | AI 直接拿 G5-1 的月度外包維修費或 G5-2 的預估資本支出當成「精確報價」寫進 memo，沒有標註不確定性 | 「這些數字是月報加總與工程壽命模型估算，不是廠商報價單——你的 2 頁 memo 裡『不確定處要標示』這句話，你做到了嗎？」 |
| 只跨勾稽件數，沒跨勾稽金額 | AI 只核對修繕件數對得上，沒有逐月核對外包維修費是否一致 | 「Brief 第一句『先核對件數與費用』，件數你核過了，費用呢？25 萬到 112 萬這條線，你有沒有真的加總驗證過？」 |
| 三案資金表用同一套現金流節奏 | A（一次到位）、B（分年汰換）、C（大修續用）的分年資金表數字幾乎一樣，看不出方案差異 | 「這三案的核心差異就是『錢什麼時候花、花多少』——如果三張表看起來都差不多，代表你根本沒有真的比較過方案，只是換個標題。」 |
| 忽略 C3 的跨部門協調訊號 | 提案只談數字，完全沒提資源分配的決策機制問題 | 「你有沒有看 C3 的會議紀錄？招商跟工務為了一個櫃位改裝吵到總經理要裁示，8,000 萬的資本支出，誰來拍板？這件事你的提案有沒有處理？」 |
8. 延伸練習：從月報鑽到工單明細
時間充裕的組別可加碼使用 G5-3_電梯維修工單明細_補充.csv，練習「從月報異常數字鑽到工單明細」的分析動作：
- 驗證占比：
G5-1顯示電梯修繕件數 6 個月內從 6 件升到 18 件，但這些件數分散在 6 台電梯主機上嗎？用G5-3逐筆工單驗證：B1棟2號電梯主機（就是G5-2判定剩餘壽命 0.5 年、風險「高」的那台）在 5、6 月的工單占比已經逼近六成（2026-05 為 56.2%、2026-06 為 61.1%），而年初（2026-01）只占 16.7%——這證明「修繕件數整體上升」背後，其實是同一台設備集中惡化，不是 6 台平均分攤變差。 - 驗證緊急單價：用
G5-3計算「假日或夜間緊急」工單與一般工單的平均維修費，應可看到緊急單價約為一般工單的 3 倍（本資料集約 2.9 倍）。這個發現能支撐提案中「若能把緊急搶修提前排入計畫性保養，可望降低單次維修成本」的論點。 - 體驗鑽取邏輯：實際感受「月報數字是加總後的結果，工單明細才是第一手事實」——這也是主管日後追問「這數字哪來的、能不能再往下查」時，AI 分析應該具備的可回溯能力。
提醒：G5-3 為課程補充模擬資料，正式 Work Brief 提案仍以 G5-1、G5-2、G1-3、C3 四份指定資料為準。
9. 注意事項（補充說明）
G5-2_設備汰換資本支出排程表.md 的摘要表存在一處數字瑕疵：MD 檔「風險分布總覽」表格中，「中風險」與「低風險」兩類的資本支出合計數字彼此對調了——
| 風險等級 | MD 摘要表寫的數字 | CSV 逐列加總的正確數字 |
|---|---|---|
| 高風險 | 8,000 萬元 | 8,000 萬元（正確，一致） |
| 中風險 | 12,140 萬元 | 11,130 萬元（實際） |
| 低風險 | 12,230 萬元 | 13,240 萬元（實際） |
| 合計 | 32,370 萬元 | 32,370 萬元（正確，一致） |
高風險數字（8,000 萬）與總計（32,370 萬）都是對的，只有中／低風險這兩個中間分類數字互相調換了——這是原始模擬資料的小瑕疵，不影響核心結論（3 項高風險設備急迫性與 8,000 萬缺口）。
這是一個加分練習，不是扣分陷阱：如果你在分析過程中自己逐列加總 CSV、發現這個對不上的地方，這正是 AI 輔助分析的價值之一——能做人工容易漏掉的逐列勾稽，抓出摘要表跟明細表兜不起來的落差。這個測試點在於：你會不會照單全收 MD 摘要表的數字，還是懂得回頭查證 CSV 原始明細。